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厉兵秣马备决战

时间:2016-01-19 08:34?? 责任编辑:资讯中心
厉兵秣马备决战 

——宏兴股份的2016 

记者 王汉杰 罗祁华

        2016年,宏兴股份要打一场大仗:围剿亏损。

 

        战役的目标是,在确保2015年最好水平的基础上,全年计划减亏6亿元,目标减亏10亿元。

 

        刚刚过去的2015年,太让宏兴股份震惊和伤心,几年前利润率还排在行业前列,现在却跌进了行业最差行列,交出了im电竞竞猜历史上最差的一份经营业绩。

 

        企业已经再没有退路了,再退就会跌进万丈深渊,被市场最终淘汰。决战2016年,打赢生存保卫战,这是宏兴股份的唯一选择。

 

        2015年,宏兴股份大力度进行经营体制改革,从三季度起,在市场价格持续下跌的情况下,亏损额逆势逐月收窄,有效遏制了经营结果的持续恶化。据此,宏兴股份按照2015年最好水平确定了各二级单位2016年经营目标的基础值,同时按照基础值分别进步10%和15%确定了各单位的计划值和目标值。其中,基础值是一条不可逾越的红线,二级单位连续3个月或累计6个月完不成基础值,领导班子将面临解散。

 

        这是一场硬仗,关系着企业的生与死,也关系着领导们职位的存与失。面对战役目标,各二级单位高度重视。

 

        炼铁厂的目标是确保完成1235.8元/吨铁的计划值成本,争取达到1178元/吨铁的目标值。在厂长高建民眼里,这个数值纵向比很先进,其实横向比,国内许多炼铁厂随着外矿、进口矿价的降低,人家已经达到了这个水平。im电竞竞猜因为矿石价格因素还有差距,但必须瞄准国内一流的成本去努力。

 

        炼轧厂厂长郑跃强拿到指标后,感觉压力非常大。这个值是2015年8月份实际售价的基础上降低150元测算出来的,目前线棒板的售价已经击穿了核定数值,要完成这个数值,必须要在整个生产经营上下非常大的力气。

 

        为了确保减亏任务的完成,2016年宏兴股份企业对各二级单位按照生产经营性质重新进行了划分。产品直接面向市场销售的单位被划定为利润单位,对应的考核指标就是利润,如不锈钢分企业、炼轧厂、碳钢薄板厂等。生产原材料和中间产品的单位被划定为成本单位,对应的考核指标为成本,如选烧厂、炼铁厂、焦化厂等。为生产单位服务的被划定为费用单位,考核指标为费用,如检修工程部、储运部等。股份企业重新划分界定各单位的职责,就是要进一步明确各单位的经营主体责任,激发各单位内部改革创新活力,提升经营绩效。

 

        按照新的划分,2016年,炼铁厂不再是一个单纯的生产单位,而是一个进行自主核算的经营主体。炼铁厂要完成既定的目标任务,除了在技术进步、机构改革、薪酬管理等方面下功夫外,还要密切关注原燃料市场和产品销售市场的变化,与上下游单位协调联动,共同应对外部市场的冲击,以此来促进成本指标的完成。

 

        2015年,炼轧厂作为股份企业的生产成本单位,炼钢全成本由年初的485元/吨降到了目前的340元/吨左右,降幅达到了145元/吨,较好地完成了成本任务。2016年,股份企业首次将炼轧厂列为利润单位,这意味着炼轧厂在完成成本指标的同时,必须将更多的目光投向市场,实现由生产型向生产经营型的转变。

 

        2016年,股份企业下达给炼轧厂的利润指标计划值是亏损6.3亿元,目标值是亏损4亿元。其中计划值和目标值包括分摊股份企业管理费用7亿元。表面上看这个指标似乎不难完成,但是刨去7亿元的管理费用,股份企业的意图就很明显了,那就是要让炼轧厂盈利,至少也是盈亏持平。面对这样的利润指标,炼轧厂上下感到了从未有过的压力。

 

        面对身份的转变,炼轧厂加大内部挖潜改革。在机构改革上,将原来11个条块分割严重的作业区,按照能够独立经营核算原则重新设立8个作业区。同时按照利润单位的要求成立生产经营科,专门从事经营与策划,做好生产与经营之间的衔接,从组织架构上为完成利润目标进行优化。

 

        改革仅是初步的工作,炼轧厂作为一个老单位,自上世纪90年代以来,随着高速线材和中厚板生产线的投产,为im电竞竞猜做大做强打下了坚实的物质基础。然而时过境迁,当年的紧俏商品如今已经沦落为大路货、白菜价,如果继续生产这类产品,在市场上很难有较强的竞争力,同时也会让自己走向死亡的边缘。厂长郑跃强表示,作为利润单位,炼轧厂必须改变以往传统的生产经营模式,引进新技术降低成本,积极探索以销定产的途径,实现产、销、研、用联动,才能在市场上立稳脚跟。

 

        战斗任务不单是利润单位的。2015年,宏兴股份企业通过清理业务外包,清退劳务用工等,使各项费用支出大幅降低,在减亏止滑中取得了显著效果。2016年,为了保证全年目标任务的完成,宏兴股份企业更是严控费用,对各单位的费用指标进行了大幅削减。

 

        作为费用单位,2016年,检修工程部拿到的费用指标计划值是2.34亿元,与2015年实际完成的费用比降低了3000多万元;目标值是2.22亿元,与2015年比降幅达4000多万元,降幅之大前所未有。据测算,如果在保证设备保障费用不超的情况下,完成计划值,职工仅能拿到工资的83.7%,要想多开工资,就要大幅度降低各项费用,刚性的指标逼迫着检修工程部必须从上到下都要转变观念。

 

        为了保证完成2016年费用计划,检修工程部作出的选择就是继续深化改革,将机关33个管理技术岗位缩减为22个,作业区管理技术人员由96人精简为87人,建立高效组织机构。其次是打破原来的机械、电气分家的作业区条块设置,实行机电检修大作业区机制。同时对作业区以完成基本目标和保障职工收入为主要考核指标,实行费用包干,建立挣工资的考核机制。对连续三个月、累计六个月完不成任务或不能保证职工80%收入的作业区主要领导给予免职处理。

 

        面对2016年高达三四千万的费用缺口,仅靠调整机构、优化内部资源配置、提高劳动生产率还远远不够的,那么,检修工程部如何才能弥补这么巨大的缺口呢?在部主任张军的心里是这样盘算的:一是通过作业区的优化调整,优化出500人,成立两个作业区,把原来属于外委检修的区域全部接回来,这样可以降低费用1000万元。另外通过费用的承包及修旧利废,预计可压缩费用100万元。第二个大的措施就是鼓励职工积极创效,积极承接固定资产投资项目、技改项目,目前已签订合同682万元,已达成意向500多万元,正在谈判的200万元。完成了这些目标,工资就有了保障。

 

        2016年,宏兴股份为各二级单位量身定制的成本、费用和利润指标,完成起来难度很大。在总经理李志磊看来,这个高度就是企业生存下来的底线,也是各单位保生存、保职工收入的生命线,即便有再大的困难也要想方设法予以完成。李志磊认为,2016年,股份企业全体干部职工首先要完成的就是三个转变,即经营理念由“生产型”向“经营型”转变,管理模式由“管理型”向“服务型”转变,生产组织模式由“计划型”向“市场型”转变。在管理思路进一步转变,经营体制进一步放权的基础上,提升股份企业减亏损、求生存的能力,扭转经营困境。

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